Zelforganiseren is geen doel of middel, maar een visie. Zelforganiserende teams zijn de basis voor agile praktijken. Teams bepalen in grote mate hoe ze hun werk het beste kunnen uitvoeren, in plaats van een manager die (dat direct) aanstuurt.
Mensen hebben verschillende (culturele) achtergronden, gewoonten, overtuigingen, interesses, kennis, vaardigheden en temperamenten. Het samenbrengen van mensen in een team zal niet vanzelf leiden tot een zelforganiserend team. Eerst moet de dynamiek tussen de teamleden worden begrepen om te kunnen coachen en bijsturen naar een zelforganiserend team.
Om de dynamiek beter te begrijpen kunnen anti-patterns teams helpen beter te begrijpen wat er mis gaat. Als een team begrijpt wat mis is, dan kunnen die zaken worden vermeden of verholpen. Dit helpt een team die op weg is naar zelforganisatie.
Een anti-pattern is een patroon dat op een oplossing lijkt, maar het niet is. In deze blog bekijken we nader naar enkele anti-patterns.
Team wacht op de leider
Er zijn momenten waarop de scrum master of Product Owner niet beschikbaar zijn om het team te begeleiden. Op dat moment moet het team niet wachten op de leider.
Een zelfsturend team wacht niet op hulp, maar past kritisch denken toe om erachter te komen hoe verder te gaan.
Het team moet leren om initiatieven te ontplooien die het project helpen doelstellingen te bereiken. Ze moeten zichzelf organiseren om de nodige nieuwe vaardigheden te leren, de prioriteit stellen om problemen aan te pakken.
Het team moet leren om elkaar tijdig te ondersteunen, zich te houden aan algemene kwaliteitsprocessen, te streven naar continue productinnovatie en in het werk regelmatig kennis met elkaar te delen.
Doordat het team deze activiteiten uitvoert, zonder te wachten op een leider die ze dat vertelt, zal zowel het product als het team succesvoller worden.
Teambuilding zonder het team te betrekken
De manager beslist wie aan het team toegevoegd wordt of verlaat zonder daar het team zelf bij te betrekken in het besluitvormingsproces. Het bouwen van een goed presterend team wordt niet bereikt door zomaar met mensen te gaan schuiven.
Er is een reden waarom teams die goed presteren langere tijd nauwelijks van samenstelling zijn veranderd. Iedere zichzelf respecterende Agile organisatie ziet dat in.
Het beste wat de manager kan doen is het team betrekken bij alle beslissingen die van invloed kunnen zijn op de teamsamenstelling.
Gezagdragers in het team
Agile teams bestaan ​​vaak uit senior en junior leden uit verschillende disciplines. Als er onenigheid uitbreekt, leggen senior leden vaak hun wil op aan anderen, waarbij ze zichzelf boven de ander stellen door te wijzen naar hun ervaring en kennis. Wanneer dit gebeurt, kan dat leiden tot de verkeerde prioriteiten binnen het team.
Juist de junior leden stellen vaak de terechte vragen en komen met frisse ideeën. Vaak zijn ze onvoldoende in staat dit goed naar voren te brengen en geven ongewild toe aan senior leden, die hun argumenten krachtiger naar voren brengen. Deze gedragingen belemmeren de opbouw van een zelforganiserend team.
Het is belangrijk om een ​​"no level, no label"-beleid in het team te handhaven, waar geen hiërarchie wordt aangemoedigd. Iedereen in het team is gelijk en het team is als geheel verantwoordelijk voor het eindresultaat. Op deze manier kan het team als een eenheid samenkomen om openlijk hun mening te uiten en deel te nemen aan de besluitvorming. Teams moeten vooral geduld en empathie hebben voor junior leden om hen te helpen op alle mogelijke manieren bij te dragen.
Vrijheid van meningsuiting en het gevoel gelijkwaardig te zijn draagt ​​bij aan het zelforganiserende karakter van het team.
Zichtbare partijdigheid in het team
Op basis van gemeenschappelijke interesses, type persoonlijkheden en culturele achtergronden, is het eenvoudig voor teamleden om informele groepjes binnen het team te vormen. Binnen deze groepjes blijven teamleden binnen hun eigen comfortzones.
Bijvoorbeeld een teamlid vind de opmerkingen bij code-reviews van een ander persoon overdreven, dus zoekt hij naar andere personen die de code minder kritisch beoordelen. Of een ontwikkelaar wil alleen samen met één bepaalde tester werken, omdat de andere tester in het team te arrogant is volgens die ontwikkelaar.
Deze voorkeursbehandelingen en informele groepjes belemmeren het vermogen van het team om zichzelf effectief te organiseren.
Mensen moeten worden gecoacht om samen te werken met iedereen binnen en buiten de teams, ongeacht hun verschillen. Wanneer silo's binnen het team worden geïdentificeerd, moeten leden worden aangemoedigd om deze muren af ​​te breken, als een heel team samen te werken en een werkrelatie op te bouwen met leden van het hele project.
Het observeren van teamdynamiek, het oplossen van geschillen en continue koerscorrectie ontwikkelen de cohesie in het team die een essentieel ingrediënt is voor zelforganisatie.
Tools boven communicatie stellen
Vaak wordt het hebben van efficiënte en handige tools als eerste aangepakt. Gevaar is dat het team daarmee de verkeerde zaken optimaliseert.
In veel gevallen is de juiste communicatie belangrijker dan het hebben van de juiste tools, want de hoofdoorzaak van de hiaten zitten vaak in de juiste afstemming en communicatie.
Bij de overgang naar een zelforganiserend agile team, zijn de eerste paar iteraties vol met het leren vanuit allerlei aspecten, zoals operationeel concept, applicatiearchitectuur, tools, klantinteracties, omgaan met stakeholders, naleving van organisatie- en klantbeleid en de agile manier van werken.
In die eerste fase wordt in die worsteling de echte hiaten blootgelegd op het gebied van communicatie, coördinatie en samenwerking van het team. Alle manieren waarop het team heeft geprobeerd een goede communicatie, coördinatie en samenwerking tot stand te brengen, moeten tijdens iedere retrospective worden besproken om zo de inspanningen, die goed werken, te behouden en onnodige inspanningen weg te werken.
Eigen gewoontes en overtuigingen boven teamafspraken
Teamleden wijken af van de werkafspraken van het team wanneer hun gedrag wordt bepaald door eigen overtuigingen en gewoonten.
Sommige leden kunnen bijvoorbeeld vragen om de ochtendstand-ups te verplaatsen naar de middag, omdat ze niet altijd vroeg kunnen beginnen met werken. Sommigen geloven in het haasten om achterstanden af ​​te werken ten koste van het voldoen aan kwaliteitsprocessen, omdat de waargenomen korte termijn productiviteit verhoogt. Zo vinden sommigen fysieke borden een betere manier om hun werk te organiseren, omdat ze zich niet op hun gemak voelen bij het werken met kanbanbord software en ze daarom deze niet regelmatig bijwerken.
Deze afwijkingen van eerder overeengekomen afspraken creëren disciplineproblemen die een slechte staat van zelforganisatie weerspiegelen.
Gebruik voorbeelden van Scrumwaarden als commitment, focus en moed om teams te leren flexibel te zijn en te handelen in lijn met de agile principes. Het resultaat zal niet van de ene op de andere dag komen, maar met voortdurende inspanningen, empathie en geduld kunnen uw teamleden zich allemaal afstemmen op een aanpak die werkt.
Verbeteracties niet opvolgen
Door retrospectives kunnen teams op basis van observaties uit eerdere iteraties met verbeteracties komen. Hoe serieus leden de actie-items nemen en verbeteringen doorvoeren, is een maat voor hun zelforganiserend gedrag.
Er zijn veel redenen waarom een team geen verbeterplannen maakt of uitvoert, zoals niet genoeg tijd hebben om aan verbeteringen te werken, verbeteringen met afhankelijkheden die buiten de controle van het team liggen, een gebrek aan motivatie om te verbeteren, geen directe voordelen zien van eerdere verbeteringen of teams die gewoon niet geïnteresseerd zijn in verbetering. Deze redenen moeten eerst worden begrepen voordat ze aangepakt kunnen worden door het team.
Meer weten?
Agile in Focus heeft veel ervaring bij het opzetten van verbeterplannen voor grote en kleine organisaties. Bij Agile in Focus zijn we gecommitteerd om uw ontwikkelorganisatie verder te helpen om competitief te zijn in een snel veranderende markt. Wij kunnen u hierbij adviseren en coachen. Neem contact met ons op.
Comments